Gestión del Cambio
Hemos analizado los distintos aspectos
que influyen en la resistencia a los cambios por parte
del personal en la organización de las empresas.
Observaremos la resistencia de los colaboradores
al cambio en la organización de su trabajo
y la propia resistencia de la Dirección de
la empresa a cualquier cambio que se le proponga por
parte de aquellos. Y también, las distintas
técnicas para superar esta resistencia al cambio.
En los momentos actuales, los cambios
más significativos que se producen en las empresas
son la implantación a todos lo niveles de las
nuevas tecnologías, sobre todo en los sectores
productivos. Quizás el principal problema con
que se encuentran los empresarios es mantener los
ritmos de crecimiento, al mismo tiempo de reducir
la resistencia a los mismos. Los psicólogos
han estudiado estos aspectos, como también
los científicos behavioristas, y en este tema
conoceremos algunas de sus conclusiones.
Los empresarios como personas prácticas
que son, no aceptan las teorías científicas
y solo las implementan cuando les parece prudente
y adecuado para sus intereses y necesidades empresariales,
con la incorporación de planes que aumenten
la participación y/o enriquezcan el trabajo.
En las industrias de tecnología
punta es donde la velocidad del cambio es el rasgo
más significativo de su razón de ser.
Las nuevas aplicaciones tecnológicas, como
la industria de equipos informáticos, es donde
se da de forma continua nuevas teorías, prácticas
de trabajo y equipos, que pasados un corto espacio
de tiempo quedan completamente obsoletos. Esto supone
grandes esfuerzos económicos y humanos para
aquellas empresas que sufren estas continuas transformaciones.
RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE
LA GERENCIA
Antes de introducirnos en los aspectos
más amplios de la resistencia a los cambios,
deberemos considerar un factor que tendrá una
influencia muy importante en la dimensión y
aplicación del mismo: la propia resistencia
al cambio por parte de la empresa.
Los dirigentes no democráticos,
tratan de delimitar el papel de sus trabajadores,
fomentando así la creencia entre estos que
son incapaces de dirigirse así mismos y prefiriendo
que les dirijan para así evitar asumir responsabilidades.
Nos percatamos que la mayoría de los gestores
creen ser superiores a través de sus capacidades
adquiridas al resto de los humanos, ilustrando esta
analogía con levantada sobre las creencias
básicas del “derecho divino de los reyes”.
La experiencia de los gestores se apoya tradicionalmente
en los papeles que han venido desempeñando
desde el inicio de la era industrial; los nuevos métodos
de participación democrática en la gestión
empresarial, hacen tambalearse estos postulados. Aunque
las cifras de producción tienen que controlarse
para alcanzar mejores cotas de productividad y rentabilidad,
se sigue la tendencia de boicotear las actitudes de
la mano de obra, que se sigue considerando aún
como algo irrelevante.
Los gestores temen el caos que, según
ellos, se puede producir si el control de la gestión
estuviera en manos de los empleados. Se consideran
que estos son incapaces, sin formación y opuestos
a los fines económicos de la empresa. Por eso,
algunos gestores creen que dejar el poder en manos
de aquellos, resultaría una temeridad.
Los gestores prefieren tener la situación
bajo su control y que, controlando a los trabajadores
para que estos no amenacen su poder, se aseguran que
sus intereses no corran peligro. “Dirigir y
ser dirigidos, controlar y ser controlado”.
Aumentar el poder de un trabajador es reducir automáticamente
el del gestor.
La gestión no pierde de vista
estas creencias. El punto de vista generalizado es
que una forma de producción capitalista es
consecuentemente autoritaria y que la democratización
sustancial amenaza su supervivencia y si los gestores
lo ignoraran, serían muy necios.
LA JERARQUÍA DE MASLOW
Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Aunque de estos temas hablamos mas adelante,
ahora vamos a ojear la teoría de Maslow y la
forma en que explica la resistencia de los trabajadores
a cualquier cambio. Según Maslow, existen cinco
niveles importantes de necesidad:
1. psicológico: hambre, sed, sueño,
etc.
2. seguridad: protección, inseguridad, etc.
3. social: amor, amistad, pertenencia, etc.
4. autoestima: posición, reconocimiento, respeto
propio, etc.
5. realización propia: logros personales, éxito
profesional, desarrollo personal, etc.
La satisfacción de
las primeras necesidades básicas hacen que surjan
las segundas, más abstractas. Las necesidades del
nivel inferior tienden a satisfacer antes de que
entren en funcionamiento las superiores. En
cualquier momento de nuestra vida, una necesidad
particular dominará muestra conducta. Nos motivarán
las necesidades sociales, cuando las necesidades
fisiológicas y de seguridad las tengamos cubiertas o
satisfechas.
A la mayoría de las
personas les preocupa un nivel de necesidad. Los
trabajadores atascados en el nivel 2(seguridad), son
los más reacios al cambio. El temor domina este
nivel (“más vale lo malo conocido que lo bueno por
conocer”).
Existen dos
estrategias básicas para vencer esta profunda
resistencia al cambio:
Desarrollando una
correcta estrategia de comunicación que explique los
cambios propuestos y reduzcan los temores de los
trabajadores. Es preciso, como decíamos en temas
anteriores, que entablemos discusiones sobre
cualquier cambio, demostrando paciencia,
comprensión, honestidad y confianza.
Tratando de elevar
el nivel medio de las necesidades de la mano de
obra, alcanzando los niveles 3, 4 y 5 de la
jerarquía de Maslow. En primer lugar se pondrán en
marcha las políticas antes mencionadas para que las
necesidades de seguridad queden cubiertas. Luego la
empresa considerará cómo enfrentarse a las
necesidades sociales y autoestima de la mano de
obra.
RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Al estudiar el
cambio desde el punto de vista de la organización,
deberemos tener en cuenta factores distintos a los
vistos hasta ahora.
Si la mano de obra
ve reducir sus ingresos, se resentirá
considerablemente y presentará batalla. También
manifestará su oposición a la introducción de
maquinaria automatizada por temor a posibles
despidos.
Es necesario
proponer cambios donde la mano de obra vea una
posible recompensa. La importancia de las normas de
grupo establecidas por sus componentes; estos no
aceptarán cambios a menos que perciban algunos
beneficios importantes. Los cambios de actitud o
normas son un factor por el que el grupo luchará con
más fuerza.
Asociada con la
necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:
La incertidumbre.
Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le
suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no
está segura de si desea mejorar o verse privada de
sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
El resentimiento. Es
también un factor vital en la resistencia al cambio. Las
personas se resienten si se observan controlada o
manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir
una mayor presión en el control de la mano de obra,
suscitará enormes sospechas y se producirá esa
resistencia .
ACTITUDES Y RESISTENCIA AL CAMBIO
Hemos llegado al
punto en que deberemos preguntarnos: ¿cómo podremos
superar la resistencia al cambio? Hemos estudiado y
propuesto algunas sugerencias en unidades
anteriores: desarrollo de una nueva comunicación en
la empresa, estilos de gestión participada,
dirección por objetivos, etc. En este tema
estudiamos las teorías específicas que se han
desarrollado para superar la resistencia a los
cambios.
“Es mucho mejor
tratar de reducir la resistencia al cambio que
forzar el cambio frente a una oposición”
La tabla de
Roethlisberger nos muestra las dimensiones
psicológicas y sociológicas de una situación que
propicia a un cambio de las actitudes.
CAMBIO SITUACIÓN SOCIAL
ACTITUDES
EXPERIENCIAS RESULTADOS
Este enfoque trata
de cambiar las actitudes de las personas, pero para
lograrlo tenemos que comprender el origen o
naturaleza de las actitudes. Estas las utilizamos
para evaluar o medir un acontecimiento u objeto, es
decir, si lo incluimos en una posición positiva
(amistoso, simpático, bueno), negativa (antipático,
malo, cruel), o en un punto intermedio.
Algunas de nuestras
actitudes son muy personales y no están vinculadas a
otras, pero la mayoría están organizadas de forma
jerárquica. Estos sistemas de actitudes (también
llamados nuestro sistema de valores) no los crea
generalmente la persona sino que se adoptan en
grupo; normalmente se aprenden en la infancia y se
desarrollan con experiencias posteriores.
En la organización de nuestras
actitudes existen tres aspectos principales:
Los sistemas de actitudes se
aprenden.
Los sistemas de actitudes son jerárquicos.
Las actitudes tienen distintos grados de progresión.
Los sistemas de
actitudes se aprenden de los padres que generalmente
están enmarcados en un núcleo relativamente pequeño
de “visiones del mundo”, por ejemplo, cristianismo,
humanismo, budismo, etc. No es normal que una
persona adopte una visión nueva que no tenga nada
que ver con las que prevalecen en su entorno social.
Como ejemplo de que
las actitudes son jerárquicas y están relacionadas,
si una persona tiene una opinión muy favorable hacia
la democracia parlamentaria, tendrá una actitud
positiva hacia todo lo que perciba en este sentido y
estará a favor de las elecciones, el parlamento, sus
miembros, etc.
Generalmente
existen muchos sistemas jerárquicos como el de
nuestro ejemplo, pero el problema surge cuando un
elemento discrepa dentro del sistema. La
controversia de algunos grupos sobre el control de
la natalidad puede verse como la actitud de un
sistema que se relaciona con la vida doméstica en
conflicto o enfrentado con un sistema de actitudes
que se refiere a la religión. ¿Quién de los dos
ganará?: dependerá de la proyección relativa de los
dos sistemas jerárquicos.
Se dice que una
actitud se proyecta cuando está estrechamente
relacionada con nuestra propia imagen. Consideramos
que algunos aspectos de nuestra conducta e intereses
son más esenciales que otros. Esta “esencia” se
relaciona más con nuestra proyección personal.
Cuanto más significativa o evidente sea una actitud,
más difícil será cambiarla. Una razón por las que
las actitudes sobresalientes son difíciles de
cambiar, es porque son actitudes de mucho peso en la
parte superior de la jerarquía.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Frente a la
resistencia al cambio deberemos analizar la
situación, para así detectar que factores causan
dicha resistencia junto a su fuerza relativa.
Para superar la
resistencia y efectuar el cambio, recomendamos los
pasos siguientes:
Crear un ambiente
distendido para exponer la necesidad del cambio a
las personas afectadas.
Seleccionar los interlocutores
idóneos ante estas personas para que transmitan la
información de forma fidedigna.
Persuadir a estas personas de que el cambio
propuesto es una buena alternativa.
Usar técnicas de participación para
permitir una perfecta adaptación de los trabajadores
para que contribuyan ellos mismos a la estrategia
final.
Asegurar que los cambios propuestos y su
implantación sean dignos de crédito.
Pensar siempre que, a pesar del
cambio, es mejor cambiar que permanecer
inalterables.
Hemos de aceptar que las actitudes
proyectadas pueden no ser aceptadas por todos. El
cambiar una actitud desfavorable en una persona es
como tratar de evitar un choque, emocionalmente
hablando; existen ciertos tipos de personas con
sistemas de actitudes tan arraigados que son casi
imposible de cambiar.
No existe “una regla de oro” eficaz
para un cambio de actitudes; los factores personales
son muy importantes y lo que puede resultar efectivo
en una persona, fracasará en otra.
RESUMEN
1. Los gestores
pueden propiciar una atmósfera adecuada si siguen
los consejos contemplados en este tema. Para crear
una nueva actitud al cambio debe intervenir el
personal clave y se dé un ambiente óptimo para que
dicho cambio sea aceptado fácilmente por los
trabajadores. También los gestores tienen que
estudiar sus propias actitudes respecto al cambio y
la posible resistencia con que se van a encontrar.
2. Hemos comprobado
la importancia de los grupos formales y la
participación de los colaboradores para efectuar los
cambios. Es muy importante dar crédito a los mismos
para la puesta en marcha de los cambios y que el
conjunto de la empresa esté dispuesta a aceptar el
mejor de los cambios, que en definitiva beneficia a
todos.
3. La resistencia
de los colaboradores al cambio se relaciona con las
necesidades de seguridad insatisfechas, por lo es
necesario que la Dirección de la empresa trate de
crear un ambiente propicio para que se acepte el
cambio con facilidad.
4. El cambio de
actitud puede ser muy difícil de conseguir, pero
esta oposición puede ser un factor clave para llegar
a efectuar cambios que beneficien a todos por igual.
Es importante que los gestores tengan en cuenta la
naturaleza de las actitudes, según detallamos a
continuación:
Las actitudes
tienden a organizarse en varias actitudes o sistemas
de valor.
Estos sistemas de individualidades se adquieren de
otras personas, a menudo identificadas en grupos, y
rara vez son creados por la persona.
Algunos sistemas de actitudes son más significativos
que otros por estar estrechamente vinculados con la
imagen propia del individuo.
Cuanto más arraigada esté una actitud, más difícil
será cambiarla.
Carmen Espinoza
Muñante
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